La Gouvernance, Concept Vague ou Pratiques Concrètes ?
Marcus Evans, le 13 et 14 septembre 2007 à l’hôtel Courtyard, Paris
« Comprendre les bonnes pratiques de la Gouvernance des Systèmes d´Information pour la replacer dans un nouveau contexte stratégique et d’évolution de l’entreprise. »
Thèmes abordés :
- Démythifier le concept de gouvernance
- Réconcilier l’approche théorique et l’approche pratique
- Comprendre les difficultés de la mise en place d’une gouvernance
Présentation des participants :- Jean-LouisLeignel (JLL), Vice Président de l’AFAI
Jean-Louis Leignel est le Vice Président de l’AFAI en charge du pôle Gouvernance des SI. Ancien DSI de Schneider Electric, il est aujourd’hui conseiller en stratégie informatique au sein de la société INEUM Consulting. Il est également un des associés fondateurs du BGIS (Benchmark de la Gouvernance IS)
- Frantz Rowe (FR), Professeur des Universités et Président ICIS2008 Université de Nantes
Frantz Rowe, Professeur a l´Université de Nantes en systèmes d´information, a exercé pendant quelques années des fonctions de DSI. Il a publié en 2005 avec Rolande Marciniak, "Systèmes d´information, dynamique et organisation" aux éditions Economica, Paris. Il est General Conference co-Chair de l´International Conference on Information Systems qui aura lieu pour sa 29ème édition au Palais des Congres de Paris du 14 au 17 décembre 2008 (www.icis2008.org). Il effectue des missions de conseil en entreprise sur l´organisation de la fonction SI et la conduite du changement. Il est Professeur visitant à Harvard en charge du cours e-commerce Strategies.
Présentation de l’animateur du débat :- Michel Vaudescal (MV), Président Fondateur d’i-cosoft
Michel Vaudescal est le fondateur et le Président d´i-cosoft. Il a 15 années d´expérience dans l’Industrie des Nouvelles Technologies, en France, aux Etats-Unis et à Singapour, et a notamment travaillé pour Hewlett Packard et pour StMicroelectronics. Il enseigne la performance financière des systèmes d’information à l’Université d’Economie Appliquée et à l’Institut d’Administration des Entreprises d’Aix en Provence. Michel Vaudescal est un entrepreneur lauréat du Réseau Entreprendre.
MV : Très concrètement, quelle est votre définition de la gouvernance informatique en une phrase ? Pouvez vous nous expliquer votre choix ?
JLL : « C’est une démarche de management des SI qui concerne toute l’entreprise et vise à s’assurer que les investissements en SI contribuent à la création de valeur pour l’entreprise, tout en optimisant les coûts et en maîtrisant les risques. A cela, s’ajoute également un objectif de « transparence », qui apporte une spécificité différenciante par rapport à des bonnes pratiques de management « stricto sensu » … »
FR : « La
gouvernance informatique est l’ensemble des règles et institutions permettant d’allouer les ressources nécessaires à la construction et au fonctionnement des outils informatiques en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. C’est une définition personnelle qui insiste sur le caractère structurel de la gouvernance et sur son orientation essentiellement stratégique aussi bien tournée vers le développement et les investissements que sur les risques des opérations de production. »
MV : Pourquoi la gouvernance du SI fait elle plus de sens aujourd’hui qu’il y a 5 ou 10 ans ? En d’autres termes à quel(s) besoin(s) répond la gouvernance des SI aujourd’hui ? Et pourquoi ne l’a-t-on pas instaurée plus tôt ?JLL : « Toute entreprise fait de la
Gouvernance SI sans le savoir …. La question est plutôt de savoir avec quel niveau de maturité par rapport à des
bonnes pratiques permettant de répondre aux objectifs poursuivis (création de valeur, optimisation des coûts, maîtrise des risques, transparence,…). Il y a 5 ans environ, les affaires Enron /Arthur Andersen ont mis l’accent sur la Corporate Gouvernance avec les lois Sarbannes-Oxley et LSF en France, ce qui a popularisé le terme de Gouvernance, mais l’a un peu trop « tiré » vers le respect des réglementations et la maîtrise des risques ! C’est un volet à ne pas négliger, mais il ne faut surtout pas oublier la «
Business Governance » (création de Valeur, Performance,..) sous peine de passer à côté de l’essentiel ! »
FR : « Fondamentalement, cela n’a pas plus de sens aujourd’hui qu’il y a 5 ou 10 ans. Simplement le jeu concurrentiel, les opportunités mais aussi les menaces sont plus grandes et obligent à penser davantage les grandes orientations avec des outils de gestion qui sont légitimes et permettent de mobiliser rapidement les ressources. »
MV : Comment la gouvernance des SI aide t-elle en pratique la et/ou le DSI ? Pourriez-vous nous illustrer vos réponses par un exemple de « terrain » ?JLL : « En reprécisant bien les rôles et responsabilités que tous les managers de l’entreprise ont à remplir pour tirer le meilleur parti des investissements SI au service de la stratégie de l’entreprise, la Gouvernance « protège » le DSI en lui évitant de devoir prendre seul des décisions qui souvent relèvent davantage de la DG, telles que par exemple le lancement de projets comportant un volet SI important.
De façon symétrique, le DSI peut (doit ?) aider l’entreprise à élever son niveau de maturité en
Gouvernance SI …. Même s’il s’agit de sujets qui dépassent souvent son domaine de compétences « stricto sensu ». Ce faisant, le DSI joue son rôle de membre de la DG …. Qu’il en fasse officiellement parti ou non. »
FR : « A la base de la gouvernance il y a la connaissance des ressources éventuellement disponibles ainsi que la participation de la Direction Générale. Par exemple en associant la Direction Générale au lieu de faire des choix qui s’apparentent pour elle à une boîte noire mais ont des conséquences sur les coûts, la DSI évite de servir de fusible et on comprend alors mieux comment les coûts découlent de choix techniques qui répondent en fait à des
choix stratégiques (marchés, produits) qui ne sont pas du ressort de la DSI. Pour un développement de cet exemple on consultera « Systèmes d’Information, dynamique et organisation » publié en 2005 aux Editions Economica. »
MV : Que signifie concrètement aligner son SI sur la stratégie de l’entreprise ?JLL : « Mettre en cohérence toutes les actions et décisions avec les objectifs stratégiques de l’entreprise déclinés de façon opérationnelle au niveau des « processus business », ce qui suppose comme préalable très souhaitable d’avoir une idée claire de ces processus et des objectifs associés. »
FR : « Simplement choisir des projets correspondant à la stratégie de l’entreprise et ajuster / contrôler cette cohérence dans leur co-évolution. Concrètement c’est un peu plus difficile à faire mais plusieurs chemins y mènent comme je l’explique dans « Des banques et des réseaux : productivité et avantages concurrentiels » également paru chez Economica. »
MV : Sur quoi mesure t-on la performance de la DSI ? Dans quels domaines et quels types d’indicateurs mettre en place ?JLL : « La performance se mesure par rapport aux indicateurs associés aux objectifs d’élévation du niveau de maturité en
Gouvernance SI (création de valeur, optimisation des coûts, maîtrise des risques, transparence,…) qui peuvent être classés dans les volets d’un
IT Scorecard (création de valeur, orientation clients, performance des processus IT, maîtrise économique, maîtrise des risques, gestion des compétences et préparation du futur). »
FR : « Je renvoie également le lecteur intéressé par un développement à l’ouvrage précédent. Sur le plan économique, je pense en effet que les gains de productivité, en nature, mais plus fondamentalement en coûts unitaires et en valeur sont des indicateurs très importants car ils commandent la
rentabilité des projets . Mais la
satisfaction des utilisateurs et la cohérence effective avec la stratégie sont également capitales même si la seconde a plutôt un caractère a priori et non a posteriori comme les autres indicateurs. En séance je développerai davantage ce point en considérant les DSI efficaces et les DSI inefficaces. »
MV : Comment choisiriez-vous les bons outils de la gouvernance de votre SI ?JLL : « De par la définition que j’ai donnée de la
Gouvernance SI, on aura compris que la Gouvernance SI n’est pas une affaire d’outils …. Mais plutôt de management.
Ceci dit, des outils peuvent être utiles pour implémenter telle ou telle bonne pratique, par exemple :
- Cartographie applicative par processus business,
- Tableaux de bord de type IT scorecard,
FR : « Par définition en fonction du type de profil d’entreprise. L’ouvrage de Jean-Luc Lapon, « La direction informatique et le pilotage des entreprises », me paraît offrir des pistes intéressantes en la matière. »
MV : Quels conseils et recommandations donneriez vous à ceux qui se lancent dans une démarche de gouvernance des SI ?
JLL : « Il s’agit d’entrer dans une démarche d’amélioration continue du niveau de maturité de l’entreprise sur les
bonnes pratiques de Gouvernance.
Il ne s’agit donc pas d’un projet de mise en place d’une
Gouvernance SI (comme on l’entend trop souvent) ni a fortiori de mise en place d’un « référentiel » le meilleur soit-il (comme on l’entend encore plus souvent …). En effet, les référentiels sont utiles pour y puiser des idées mais ne sont pas destinés à être mis en place … de plus il faut s’appuyer sur plusieurs d’entre eux (CobiT, ValIT, ITIL, CMMi, TOGAF, … sont complémentaires) pour couvrir l’ensemble des vecteurs de la Gouvernance.
La question est plutôt de savoir comment entrer dans la démarche de progrès continu, en allant aux priorités, en sachant qu’on ne peut pas tout faire d’un coup, en prenant le temps nécessaire pour faire évoluer des habitudes/comportements, …
Pour cela, la meilleure solution est de faire un « diagnostic 360° » du niveau de maturité de l’entreprise permettant d’identifier les points où les progrès sont les plus urgents et « payants ». »
FR : « Par définition sans appui politique au plus haut niveau de l’entreprise cette démarche est vouée à l’échec. Dans l’environnement actuel ne pas oublier la question de la sécurité et de l’éthique. Enfin, il faut adapter la démarche à la structure de l’entreprise. »
Conclusion :JLL : « C’est un long voyage … raison de plus pour commencer tout de suite ! …. Mais en sachant où on met les pieds et quelle direction prendre.
Pour cela, rien de tel qu’un « diagnostic 360° » basé sur les
bonnes pratiques internationalement reconnues et consignées dans les référentiels. »
FR : « Le discours sur la gouvernance nous vient des Etats-Unis d’où je reviens et où les choses sont plus simples. Il ne peut être importé tel quel compte tenu des différences culturelles et structurelles entre la France et les Etats-Unis, où comme nous l’avons montré dans mes récents travaux, le positionnement du DSI est plus proche de celui du Comité Exécutif. »
Note de MV : Étymologie du terme "gouvernance"
Le verbe grec kubernân (piloter un navire ou un char) fut utilisé pour la première fois de façon métaphorique par Platon (entre 400 et 300 av JC) pour désigner le fait de gouverner les hommes. Il a donné naissance au verbe latin gubernare, qui revêtait les mêmes significations.
Le terme d´ancien français gouvernance a d´abord été utilisé au XIIIème siècle comme équivalent de "gouvernement" (art ou manière de gouverner). C´est au XIVème siècle qu´il est passé dans la langue anglaise, donnant naissance au terme governance (action ou manière de gouverner).
